一個人，如果成長的強(qiáng)健，不是簡單的增肥，更不是單純的長個大肚子或者大屁股，而需要全面增長，把贅肉經(jīng)過消化鍛煉成長為肌肉。無疑，長安汽車與哈飛、昌河的整合從眼下可以迅速形成規(guī)模，總量指標(biāo)能夠穩(wěn)居第四。但規(guī)模不等于效益，有個身軀，不等于結(jié)構(gòu)勻稱，此次整合后的結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨的挑戰(zhàn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于廣汽之于長豐，也甚于以前上汽、南汽之間的整合。其挑戰(zhàn)在于四個方面：

　　一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類似。長安、哈飛和昌河都聚焦在微型車市場，三者之和就意味著微車的重疊交叉，從結(jié)構(gòu)上看難以形成勻稱的身材，更多是底部的放大。

　　二是產(chǎn)能布局之間的協(xié)調(diào)。在諸多車型中選擇哪些車型進(jìn)行調(diào)劑，砍掉哪些車型，保留哪些車型，還是眉毛胡子一把抓，不同企業(yè)出發(fā)點(diǎn)往往不同。如果沒有強(qiáng)有力的統(tǒng)一決策和執(zhí)行機(jī)制，這種設(shè)想和邏輯將難以獲得正面效應(yīng)。

　　三是渠道終端之間的整合。哈飛的整車發(fā)往深圳，其物流成本甚至可以抵消其整車盈利。同樣，長安的產(chǎn)品發(fā)往東北，其利潤也大幅被侵蝕。將來三家產(chǎn)品是劃區(qū)而治，還是在不同基地生產(chǎn)各種不同品牌產(chǎn)品，都需在品牌戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略層次厘清。

　　四是供應(yīng)鏈的整合。三家微車企業(yè)通過多年經(jīng)營，形成了三個地域幾乎完全獨(dú)立的供應(yīng)體系。整合要效益，必然要對配套體系動刀，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，降低成本，而這必然觸動原有供應(yīng)體系的利益，在三個企業(yè)之間如何權(quán)衡妥協(xié)，將是一個頭疼問題。(楊雪峰)