中新網(wǎng)1月9日電 “4S是什么？”如果在10年前問這個(gè)問題，估計(jì)知道的人不多，但在10年后的今天，“4S”已經(jīng)成為了汽車行業(yè)的一個(gè)熱點(diǎn)詞匯。

　　10年前廣州本田首開了中國(guó)4S店汽車銷售模式的先河，一年就可以收回成本的號(hào)召力讓多方資本加入了汽車4S店的建設(shè)運(yùn)營(yíng)中。之后，其他汽車品牌紛紛效仿建立4S銷售模式，4S成為了汽車銷售的代名詞。然而，一些4S運(yùn)營(yíng)進(jìn)入一個(gè)怪圈，經(jīng)銷商在廠家面前仿佛成了兒子，巨額建店費(fèi)、庫(kù)存的壓力和細(xì)致的營(yíng)銷策劃都要挺“父親”廠家，否則做兒子的只能虧得血本無歸。

　　當(dāng)前金融危機(jī)已經(jīng)侵入了實(shí)體經(jīng)濟(jì)，汽車廠商的日子都不好過，對(duì)汽車廠商來說是丟車保帥還是共渡時(shí)艱是個(gè)兩難的選擇，從短期看，選擇前者能讓汽車制造企業(yè)將危機(jī)轉(zhuǎn)嫁到眾多的經(jīng)銷商身上，選擇后者則可能被拖下水，一起在冬天里忍饑挨餓。但從長(zhǎng)期看，選擇前者則是飲鴆止渴的權(quán)宜之計(jì)，后者才是讓自身基業(yè)長(zhǎng)青的長(zhǎng)治久安的英明策略。

　　道理誰(shuí)都懂，但是遇到危難的時(shí)候，很多廠商就迷失了自我，在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候?qū)⒇?zé)任和損失一股腦的推在經(jīng)銷商身上。幻想危機(jī)的時(shí)候經(jīng)銷商承擔(dān)損失，日子好起來的時(shí)候再對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行彌補(bǔ)，即所謂的犧牲小家顧全大家，即大河有水小河滿。這就是典型的父子關(guān)系的思維，在廠家的內(nèi)心里面，覺得自己是老子，經(jīng)銷商是兒子，要兒子無條件服從自己。

　　豈不知這里面隱藏著巨大的危機(jī)。同一品牌4S的增加和競(jìng)爭(zhēng)品牌的切割讓經(jīng)銷商的日子越來越難過，經(jīng)營(yíng)4S店的利潤(rùn)已經(jīng)攤薄了許多。當(dāng)經(jīng)銷商自身的權(quán)益無法保證的時(shí)候，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生像“陳勝吳廣”那樣來試圖推翻父權(quán)而最終將導(dǎo)致廠家的品牌毀于一旦，兩敗俱傷。

　　10年一個(gè)輪回，當(dāng)我們回過頭來審視汽車4S的銷售模式的時(shí)候，我們又從廣州本田那里看到了一如既往的“模范”，10年前廣州本田樹立了廠家和經(jīng)銷商關(guān)系的模范，今天廣州本田再次樹立了廠商關(guān)系的新標(biāo)桿。

　　“經(jīng)銷商滿意，必須要經(jīng)銷商的員工滿意。沒有滿意的經(jīng)銷商，就不會(huì)有滿意的廣州本田，沒有滿意的經(jīng)銷商的員工，他們?cè)趺磿?huì)讓我們的顧客滿意？”廣州本田新任常務(wù)副總姚一鳴說，廣州本田把經(jīng)銷商當(dāng)兄弟看，在2009的計(jì)劃中，廣州本田的商務(wù)政策將調(diào)整得更加透明化，讓大家清清楚楚知道怎么做。第二，關(guān)心經(jīng)銷商的生存，包括他們資金和庫(kù)存問題。據(jù)悉，現(xiàn)在廣州本田庫(kù)存結(jié)構(gòu)是最好的，庫(kù)存量也相對(duì)比較低，全國(guó)的4s店中每店不超過80臺(tái)。他們還與7家銀行簽署了三方協(xié)議，加大特約店融資渠道。下一步還會(huì)加大經(jīng)銷商的培訓(xùn)，尤其是從SSI、CSI這兩個(gè)指數(shù)提高客戶滿意度，明年的商務(wù)政策很多都會(huì)體現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商的關(guān)心。

　　君視臣如手足，則臣視君如心腹，君視臣如草芥，則臣視君如寇仇。廣州本田的做法再次顯示了10年成長(zhǎng)后形成的遠(yuǎn)見，姚一鳴的上述言論很可能引領(lǐng)廠商關(guān)系的新思維。正像他們表述的那樣，10年他們最寶貴的財(cái)富就是積累了一系列人才，他們將支撐起下一個(gè)10年的輝煌未來。