猜想1 暗度陳倉 收購實為儲備技術？

　　“保時捷仍將是保時捷，大眾依然是大眾，這是成功的法則。”保時捷的靈魂人物魏德進強調(diào)，兩家公司在生產(chǎn)和經(jīng)營上仍將互相保持獨立，但是如果完全沒有研發(fā)互動與資源共享，保時捷還有必要花那么大力氣收購大眾汽車嗎？

　　顯然，保時捷對大眾汽車是有所圖的。其中大眾強大的研發(fā)實力和新能源技術方面的成果，正是保時捷覬覦的。作為歐洲最大的汽車公司，多年來通過不斷投入和技術積累，大眾汽車開發(fā)了多項獨步天下的領先科技，如高效柴油引擎、TFSI直噴渦輪增壓汽油引擎、DSG雙離合器、Quattro四驅(qū)系統(tǒng)；在新能源技術方面，大眾的藍驅(qū)和混合動力技術更是面向未來的新興技術。

　　保時捷作為單一的豪華跑車生產(chǎn)商，其技術實力儲備限制在跑車這一單一領域，甚至其開發(fā)的卡宴SUV也要依賴大眾汽車提供的底盤，足見其對大眾汽車的依賴程度。另外，在能源緊張和油價高漲的背景下，新能源技術被視為汽車企業(yè)未來的“生命線”，而保時捷受制于定位和規(guī)模，花大力氣投入新能源研發(fā)明顯“代價太大”，已經(jīng)在新能源技術競爭中處于下風。

　　正是考慮到以上種種原因，多數(shù)德國人都看得很清楚，保時捷需要大眾，而不是大眾需要保時捷！更確切地說，保時捷需要通過整合大眾現(xiàn)有技術，利用當前全球車市整體疲軟的間隙，利用手中的現(xiàn)金來擴大經(jīng)濟回春后生存的范圍。

　　猜想2 頭名易主 歐洲車市格局生變？

　　保時捷控股大眾汽車后，保時捷-大眾聯(lián)盟將取代大眾汽車，成為歐洲最大車企。又由于美國汽車市場銷量下滑，該聯(lián)盟很有可能在今年超過福特汽車成為全球第三大汽車企業(yè)。僅僅是從規(guī)模角度看，這樁收購案都是足以震動國際車壇的“大事件”。

　　從產(chǎn)品和品牌層面分析，你會驚詫于這個聯(lián)盟的“無所不能”。大眾-保時捷聯(lián)盟擁有覆蓋從小型、中大型、豪華轎車，SUV、MPV、轎跑車、超級跑車等全系列車型，品牌也從平民品牌(VW、斯柯達、西亞特)、豪華品牌(奧迪)、頂級豪華車品牌(賓利)到超級跑車(保時捷、布加迪、蘭博基尼)全品牌陣營；在商用車領域，大眾公司不僅持有歐洲第三大卡車制造商德國曼(MAN)集團的少數(shù)股份，并在今年6月份正式控股瑞典商用車巨頭斯堪尼亞。

　　值得注意的是，這是兩家盈利狀況都非常好的公司。2007年大眾全年稅前利潤同比增長近3倍，從2006年的18億歐元增長到65億歐元。保時捷在06-07財年稅前盈利增長66%(達35億歐元)的基礎上，07-08財年上半年稅前利潤再度上漲約23%.

　　盡管競爭對手們并沒有就保時捷-大眾聯(lián)盟的成立表態(tài)，但這個規(guī)模、產(chǎn)品體系和盈利能力都非常強的汽車聯(lián)盟，足以令寶馬、奔馳、標致雪鐵龍和菲亞特等巨頭們對手警惕。

　　那這樣的大聯(lián)盟會形成壟斷嗎？歐盟經(jīng)調(diào)查已得出結論———不會對本地區(qū)的市場競爭造成明顯損害。未來該聯(lián)盟發(fā)展壯大后呢？不必擔心，還有反壟斷法呢。

　　猜想3 以小吃大 保時捷會否消化不良？

　　保時捷只是一家年產(chǎn)銷不過10萬輛的豪華跑車生產(chǎn)商，而大眾汽車在全球的年銷量卻高達600萬輛，這意味著保時捷吞下了60倍于自身的巨頭，是典型的“蛇吞象”。這種情況不僅在汽車史上是第一次，甚至至今仍讓許多人覺得不可思議。

　　現(xiàn)在木已成舟，問題不再是保時捷怎么有那么多錢，而是“小蛇”能消化“大象”嗎？盡管從表面上看，保時捷與大眾是真正的強強聯(lián)手，取得成功似乎是必然，但業(yè)界專家分析，聯(lián)盟仍有一系列棘手的問題待解。問題的解決程度，直接決定保時捷-大眾是否有能力向汽車界霸主豐田汽車叫板。

　　據(jù)總結，保時捷與大眾聯(lián)盟可能遇到三大沖突：一是產(chǎn)品層面，大眾產(chǎn)品線中有不少是與保時捷直接競爭的，如與卡宴共用底盤的途銳、奧迪Q7；奧迪R8與保時捷911系列跑車對抗；二是品牌沖突，奧迪旗下蘭博基尼本身就是保時捷在跑車方面的對手，更不要說炙手可熱的布加迪了，三個品牌如何區(qū)分定位？三是管理難題。盡管大眾發(fā)言人對收購計劃表示歡迎，盡管保時捷計劃將自身取得成功的精益化生產(chǎn)和管理方式導入大眾，但管理上仍有很多總是，如有政府背景的大眾汽車傳統(tǒng)上很注重保護工作機會與勞工權，保時捷如何繞開這些障礙提高效益并降低成本？大眾工會一向以強硬著稱，其工會組織對于保時捷純粹的資本主義經(jīng)營手法深惡痛絕。

　　顯然，收購只是開始，如何整合才是成功的關鍵。一旦上述三大沖突未能解決好，保時捷“蛇吞象”就可能遭遇消化不良。(黃習偉）