饒斌(1913年-1987年)

　　改革開放后，“重新出山”擔(dān)任第一機(jī)械工業(yè)部副部長(zhǎng)的饒斌，作為分管汽車行業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者主持設(shè)計(jì)了振興和發(fā)展中國汽車工業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。

　　在中國轎車工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，饒斌以其特有的對(duì)中國和世界汽車產(chǎn)業(yè)的理解，在國內(nèi)轎車的選點(diǎn)與整體布局、與國外公司的合資合作談判、轎車零部件的國產(chǎn)化等方面都作出了正確的判斷與選擇，經(jīng)受住歷史的考驗(yàn)，并在中國汽車企業(yè)與大眾等外國汽車公司最初的合作中起到了至關(guān)重要的作用。

　　從建國初期的1950年代建設(shè)一汽，到“文革”動(dòng)亂的1960年代建設(shè)二汽(東風(fēng))，特別是在改革開放初期中國汽車企業(yè)開始對(duì)外合作的過程中，饒斌貢獻(xiàn)出了全部智慧和生命，無愧于“中國汽車之父”的稱譽(yù)。

　　耿昭杰(1935年-)

　　從1985年開始，作為一汽集團(tuán)的當(dāng)家人，耿昭杰所作出的貢獻(xiàn)巨大。

　　在極其艱苦的條件下，通過“不停產(chǎn)、不減收”，成功地完成了解放牌卡車的垂直換型，結(jié)束了“30年一貫制”的國產(chǎn)卡車固有形態(tài)。

　　1988年，在決定一汽未來發(fā)展的轎車上，針對(duì)資金短缺、沒有大批量轎車生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)等困難，耿昭杰獨(dú)辟蹊徑，選擇德國大眾作為戰(zhàn)略合作伙伴，采用“技貿(mào)結(jié)合”的方式，引進(jìn)奧迪100，先建設(shè)一個(gè)年產(chǎn)3萬輛的“先導(dǎo)廠”，用國產(chǎn)奧迪100擋住進(jìn)口，進(jìn)而與德國大眾建立了合資企業(yè)——一汽-大眾，為一汽集團(tuán)在新時(shí)代的發(fā)展奠定了一塊基石。

　　陸吉安(1933年-)

　　1987年，上海桑塔納轎車零部件國產(chǎn)化陷入困境，時(shí)任上海市經(jīng)委副主任的陸吉安 “臨危受命”，出任上海汽車工業(yè)總公司總裁，兼任上海大眾汽車公司董事長(zhǎng)和桑塔納轎車國產(chǎn)化辦公室主任。

　　在資金嚴(yán)重匱乏、基礎(chǔ)工業(yè)落后、人們質(zhì)量意識(shí)淡薄等諸多不利背景下，陸吉安開創(chuàng)性地通過設(shè)立“國產(chǎn)化基金”、在零部件布點(diǎn)上大打與地方保護(hù)主義相對(duì)的“中華牌”，并嚴(yán)格堅(jiān)持國際高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量水平，不搞“瓜菜代”。

　　1989年，桑塔納轎車的國產(chǎn)化率上升到60.09%，1993年突破80%，到陸吉安離任的1995年，高達(dá)86%，為中國汽車零部件工業(yè)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　胡茂元(1951年-)

　　從1980年代初的上海拖拉機(jī)廠廠長(zhǎng)，到上汽集團(tuán)副總裁兼上海通用汽車公司總經(jīng)理，直至上汽集團(tuán)總裁、董事長(zhǎng)，豐富多彩的職業(yè)生涯使胡茂元的能力在歷練中升華。

　　作為全新一代“海派”企業(yè)家的代表，胡茂元具有寬闊的國際化視野。在執(zhí)掌上汽集團(tuán)之后，胡茂元不僅完成了與德國大眾續(xù)簽上海大眾的合資合同、與通用和柳州五菱一道建立上汽通用五菱，繼續(xù)推進(jìn)了與兩個(gè)原有戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系；而且成功地聯(lián)合收購韓國大宇(與通用)、并購韓國雙龍、牽手英國羅孚等，特別是在積極推進(jìn)與南汽集團(tuán)的全面合作中，表現(xiàn)出真正做強(qiáng)做大中國汽車企業(yè)的宏圖大志。

　　哈恩(1926-)

　　早在1980年代初，大眾集團(tuán)董事長(zhǎng)卡爾·H·哈恩就強(qiáng)調(diào)，中國是世界上最有前途的市場(chǎng)，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)是一個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　在上海大眾項(xiàng)目談判之初，大眾碰到財(cái)務(wù)困難，一度停止全部對(duì)外合作項(xiàng)目，但唯獨(dú)沒有關(guān)上通往中國的大門。在具體問題上又碰到雙方利益沖突，彼此沒有經(jīng)驗(yàn)，又沒有依據(jù)可參考等困難，哈恩都一一打破僵局。

　　哈恩與中方共同選擇了股比50對(duì)50的合資模式，完全是基于合作公平的角度提出的創(chuàng)意，后來成了整車項(xiàng)目對(duì)外合資的原則性條件。由于哈恩的遠(yuǎn)見卓識(shí)，大眾成為中國汽車最好的合作伙伴之一。

　　墨斐(Phil Murtaugh)

　　從1996年擔(dān)任上海通用執(zhí)行副總經(jīng)理，到通用中國公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，再成為上汽集團(tuán)執(zhí)行副總裁，到任職克萊斯勒亞太區(qū)CEO，墨斐在中國的職業(yè)生涯色彩斑斕。

　　通用汽車在中國有一段“墨斐版”的輝煌：不但建立了整車合資企業(yè)——上海通用，而且獨(dú)創(chuàng)性地合資組建了泛亞技術(shù)中心；不但實(shí)現(xiàn)了上汽通用五菱的三方合作，而且進(jìn)行了在煙臺(tái)、青島和沈陽等地的跨地域重組。

　　在上汽，墨斐為集團(tuán)的海外生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)務(wù)拓展、全球采購，乃至解決海外勞資糾紛等都留有寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

　　一年多前，在轉(zhuǎn)投克萊斯勒出任亞太區(qū)CEO后，墨斐強(qiáng)調(diào)最多的就是克萊斯勒在中國的本土化，并為積極尋找合作伙伴殫精竭慮。

　　施密特(Erich Schmitt)(1946年-)

　　作為奧迪公司負(fù)責(zé)零部件采購和中國事務(wù)的執(zhí)行董事，埃里�！な┟芴刈�1997年開始負(fù)責(zé)中國事務(wù)，直到2006年10月調(diào)任西亞特公司董事長(zhǎng)。從奧迪A6(C5)是否該加長(zhǎng)，到如何提高奧迪的國產(chǎn)化率，到奧迪A4(B6、B7、B8)的引進(jìn)，到進(jìn)口車與國產(chǎn)車并網(wǎng)銷售，以及一汽-大眾奧迪銷售事業(yè)部的成立等一系列合作的關(guān)鍵問題上，施密特憑著他對(duì)中方合作伙伴的了解、對(duì)中國事業(yè)的感情、對(duì)雙方利益平衡點(diǎn)的準(zhǔn)確把握、有效的溝通能力和頑強(qiáng)的韌勁，乃至他在奧迪公司所擁有的地位和權(quán)力，總能與中方對(duì)手找到雙方都可以接受的解決方案，為奧迪保持在中國高檔車市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者地位，為一汽大眾成為中國惟一成熟的高檔車制造基地，做出了重要貢獻(xiàn)，并贏得了中方合作伙伴的高度信任和尊敬。

　　服部悅雄(1943-)

　　早在1970年代初，服部悅雄剛剛加入豐田汽車，就開始了與中國汽車產(chǎn)業(yè)界的交流，堪稱是中外汽車產(chǎn)業(yè)合作中外方第一人。一口流利的漢語、在中國度過的青少年時(shí)代，特別是30年來積累的高端“人脈”，都成為服部為豐田在中國打開局面的基礎(chǔ)。

　　2002年8月29日，豐田與一汽簽署了全面合作協(xié)議。此前，服部悅雄起到了穿針引線的重要作用，其中包括促成了當(dāng)時(shí)國內(nèi)汽車界的最大重組——“天一重組”。

　　2004年9月6日，廣州豐田正式掛牌并同時(shí)動(dòng)工建設(shè)，這表明豐田在中國的汽車合作事業(yè)進(jìn)入全面發(fā)展階段，服部悅雄歷經(jīng)30多年的努力與貢獻(xiàn)再次凸現(xiàn)出來。