二十年，從白手起家到285億的銷售額，42歲才開始創(chuàng)業(yè)的宗慶后就這么成了中國飲料行業(yè)的王者。

　　盡管宗慶后一直強調(diào)國內(nèi)還足夠他做很多年，不過談吐間睥睨國際同行的神情若隱若現(xiàn)：“比起歐美飲料企業(yè)，我們已經(jīng)沒什么差距，未來將是中、日、韓這幾個國家的天下�！�

　　但作為一個年逾六十仍親征一線的老總，宗慶后上到多個決策、下到一個零售終端的市場調(diào)研，事必躬親的辛苦也是盡人皆知。

　　感悟：打造接班團隊是一場“持久戰(zhàn)”

　　“我也想早點退休，苦了一輩子，也應該休息休息，享受人生啊�！弊趹c后自言愛好很多，退休了可以多讀點書、自己炒點菜，然而目前看來，這將是一個長遠的夢想，“為什么我現(xiàn)在還不敢退休呢？我希望我在世的時候娃哈哈還能不斷朝前走。”

　　“達娃之爭”爆發(fā)之后，宗慶后曾這樣對記者表示：“幸虧是現(xiàn)在爆發(fā)了，再晚幾年恐怕我還沒能力應付了�！彼�以“達娃之爭”爆發(fā)之后，他非但從未顯露出任何疲態(tài)，還對外高調(diào)宣稱自己可以做到九十歲。

　　實際上，年過六十的宗慶后之所以遲遲不敢退休，并非戀權或其他，而是壓力太大，不敢放手給下面的人去做。

　　“現(xiàn)在還在不斷擴張的時候，我沒辦法退。”宗慶后笑言。他考慮接班人的問題已經(jīng)很多年了，雖然目前娃哈哈集團的管理團隊已經(jīng)能勝任娃哈哈現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的管理工作，但是要想既保持穩(wěn)定又要高速擴張，還是很難，所以他必須繼續(xù)帶隊。

　　為了自己下面的人“都成長起來”，宗慶后一直在努力地培養(yǎng)，“現(xiàn)在我真的是全心全意在帶他們，手把手地教他們，這個團隊有幾十個人�！闭f這句話時，宗慶后拔高了聲調(diào)，并且眼神也盯向斜對面一名高管，頗不平靜。

　　不過，宗慶后同時強調(diào)，自己很多決定都是憑著感覺和悟性，尤其是對市場的把握，“中國的市場跟國外還不一樣，變化太快了，我本人是憑感覺和個人的悟性，這個也沒什么理論可以套�！�

　　而在他看來，“對企業(yè)管理比較死板，很簡單。”娃哈哈繼承人最難的工作就是對市場的管理，所以培養(yǎng)接班人的工作注定是一場“持久戰(zhàn)”。

　　標準：接班人一定要有三項素質(zhì)

　　“盡管對于接班人的挑選已經(jīng)有了基本的標準，不過我始終認為，娃哈哈如此巨大的攤子，一個人很難管理得了，必須要一個團隊才能挑起重任。”

　　宗慶后笑言，接班人應該具備三項基礎素質(zhì)：首先要對行業(yè)里面的事情內(nèi)行，別人騙不了你；第二個要勤奮，要有事業(yè)心；第三個要有領導能力，下面的人要服你，而且要能調(diào)動他們的積極性。

　　“不熟悉業(yè)務的話，人家騙你你也不懂�！弊趹c后強調(diào)，在三個標準中，懂行是最基礎的，“我以前兼并那個罐頭廠的廠長就是典型的不懂業(yè)務，人家跟他說這里需要多少多少，生產(chǎn)出來之后，人家不要了，要的話只肯給什么價錢，結果等到在倉庫放上半年，他急了，只好低價賣了�！�

　　盡管對于接班人的挑選已經(jīng)有了基本的標準，不過宗慶后始終認為，娃哈哈如此巨大的攤子，一個人很難管理得了，必須要一個團隊才能挑起重任，這就是很久以來他著意培養(yǎng)這個團隊的原因。

　　與外界認為的不同，宗慶后表示，一年多來，自己的精力并未過多被爭端分散，除了“要對付他們”所以花時間學習法律，其余的時候仍在按照自己的規(guī)劃進行，“一年投幾十條生產(chǎn)線�！倍�出現(xiàn)這種狀況的原因就是已經(jīng)有“一大幫人成長起來了”，“這次與達能的斗爭里，你就可以看到一個團隊在運作�！�

　　“娃哈哈能做到這么大的規(guī)模且仍在高速擴張，也證明已經(jīng)一大幫人成長起來了�！彼�以時至今日，比起娃哈哈的未來，或許宗慶后更擔心的是自己的女兒。

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