中新網(wǎng)12月25日電 他們是亞洲經(jīng)濟(jì)繁榮的領(lǐng)軍人物、億萬富豪，領(lǐng)導(dǎo)亞洲走出二戰(zhàn)末期的一窮二白，最終成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的火車頭。但到了今天，他們但最令人關(guān)注的一點(diǎn)可能是：他們已經(jīng)垂垂老矣。據(jù)最新一期美國《新聞周刊 中文月刊》報(bào)道，現(xiàn)在，亞洲的家族王朝第一代掌舵人紛紛退下火線，將指揮棒交給子孫后代，但他們能夠抓得穩(wěn)嗎？文章摘要如下：

　　香港兩位地產(chǎn)大王李嘉誠和李兆基，分別坐擁1729億元人民幣(230億美元)及1278億元(170億美元)資產(chǎn)，他們雖是蕓蕓富豪之中最具活力的人物，但都已接近80歲。馬來西亞首富郭鶴年也年屆83歲，澳門的賭業(yè)大亨何鴻燊還比他大兩歲。臺灣塑膠業(yè)巨頭王永慶是《福布斯》排行榜上年紀(jì)最大的亞洲億萬富豪，明年1月就91歲了。歐洲工商管理學(xué)院溫德爾家族企業(yè)國際研究中心主任蘭德爾•卡洛克說：“二戰(zhàn)末期的年輕企業(yè)家，如今都已75到80歲了，是時(shí)侯找接班人了。”

　　在亞洲，家族企業(yè)經(jīng)營占據(jù)絕對的優(yōu)勢。2004 年，按照財(cái)經(jīng)雜志 FinanceAsia 的計(jì)算，在亞洲最大的100家上市公司中，家族控制的企業(yè)有40家，政府控制的有38家，只有22家走的是紐約或倫敦的模式，即由公眾持股。盡管這一典型的模式有其獨(dú)特的文化(儒家)和歷史基礎(chǔ)(殖民地化)，但除了在經(jīng)濟(jì)上起步較晚以外，亞洲與世界其他地區(qū)并沒有太大的不同。

　　中國古語有云“富不過三代”，這一說法會應(yīng)驗(yàn)嗎？芝加哥西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的家族企業(yè)研究專家約翰•沃德表示，由于家族管治面臨許多壓力，因此這一說法應(yīng)驗(yàn)的可能性“非常之高”。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括，家族傳承的紛爭、任人唯親、兄弟鬩墻，以及繼承人眾多，令所有權(quán)分散等。從外部來說，本土市場向外開放，全球金融市場日趨融合，同時(shí)許多國家的上市公司都面臨少數(shù)股東強(qiáng)烈要求實(shí)行更嚴(yán)格的監(jiān)管，并增加透明度。

　　自1997年和1998年亞洲金融危機(jī)以來，這些挑戰(zhàn)日趨明顯，在家族創(chuàng)始人退出商界之后，這些問題顯得更難解決。這一過程已在韓國發(fā)生，自從一些家族企業(yè)的創(chuàng)建者去世以后，更嚴(yán)格的反壟斷法、外資的涌入、高遺產(chǎn)稅率及家族斗爭，已動搖了三星電子、現(xiàn)代集團(tuán)、LG 和 SK 集團(tuán)等韓國“財(cái)閥”，人們對接任大權(quán)的家族繼承人的能力提出了質(zhì)疑。

　　盡管也有一些企業(yè)由下一代成功接棒，但值得人們引以為戒的例子也比比皆是。例如，2002 年，韓國現(xiàn)代集團(tuán)三個(gè)兄弟因?yàn)殚L期不和，最終導(dǎo)致該集團(tuán)的分裂。兩年后，Reliance Group(印度最大的工業(yè)集團(tuán))的創(chuàng)始人德魯拜•安巴尼的兩個(gè)兒子在如何管理公司方面長期無法達(dá)成共識，索性將集團(tuán)一分為二，各自為政，分析家認(rèn)為，這一分拆并非出于商業(yè)的考慮。

　　此外，亞洲家族企業(yè)的第二代也要面對全球性的競爭。香港的李澤楷是李嘉誠的次子，2000 年，當(dāng)他的電訊盈科以 2,142 億元(285 億美元)從英國大東電報(bào)局手中買下香港電訊時(shí)，他被譽(yù)為電訊神童。不到三年，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫就破滅了，電訊盈科市值暴跌了 96%，李澤楷被媒體諷刺為亞洲最大的敗家子。在馬來西亞，90歲的億萬富豪及云頂集團(tuán)創(chuàng)始人林梧桐剛于 10 月下旬逝世，其子林國泰成為集團(tuán)的繼承人，去年，盡管亞洲的旅游業(yè)蒸蒸日上，它卻虧損了1.56億美元。

　　在家族企業(yè)的第二代中，許多人都面臨一個(gè)嚴(yán)酷的選擇：要么充當(dāng)一個(gè)國內(nèi)大企業(yè)帝國的管理者，要么甘于冒險(xiǎn)，走向世界，發(fā)揚(yáng)光大。馬來西亞開發(fā)商YTL就是放眼國外的家族控制企業(yè)�，F(xiàn)年78歲的創(chuàng)始人楊忠禮于1955年創(chuàng)建了這家建筑公司，為了獲得第一個(gè)工程，即興建兩座軍火庫，他想法子與英國殖民政府建立聯(lián)系。想起這一往事，楊忠禮仍然興致勃勃，他說：“(當(dāng)年)我賺到了5,000馬來西亞幣。我對自己說：‘哇，做一個(gè)承包商真是不錯呀！’” 其后，楊忠禮把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到了吉隆坡，開始在首都的重要項(xiàng)目上與國外開發(fā)商進(jìn)行競爭。如今，楊忠禮家族的凈資產(chǎn)估計(jì)有17億美元，是馬來西亞第六大最富有家族，其涉及的業(yè)務(wù)包括酒店、信息科技、水泥和公用事業(yè)，YTL則已在馬來西亞和日本上市。楊忠禮的長子楊肅斌現(xiàn)年 52 歲，是企業(yè)目前的掌舵人。他先后在英國、澳大利亞和印尼收購公用公司，想讓公司走向國際化。

　　許多企業(yè)大亨都把保留家族控制權(quán)看作頭等大事，塑膠業(yè)先驅(qū)王永慶處理資產(chǎn)承繼問題的方法就是一個(gè)例子。他是中國臺灣最大的多元化工業(yè)巨頭臺塑集團(tuán)的奠基人，在島內(nèi)主要股票交易所中，其企業(yè)帝國的市值占有 10% 的份額；在 2006 年年底，其名下四家最大的集團(tuán)公司(總共有 50 家)的總資產(chǎn)高達(dá) 2,856 億元(380 億美元)。作為一位果斷的領(lǐng)導(dǎo)，王永慶原本準(zhǔn)備將指揮棒交給他的長子王文洋，但在 1995 年，王文洋因?yàn)榘l(fā)生婚外情而被集團(tuán)開除。后來，王永慶采用交互持股的方式維持了家族的控制權(quán)，其中附屬公司提高了它們在上市集團(tuán)公司中所占的股份，從而擴(kuò)大了創(chuàng)始人家族的整體發(fā)言權(quán)。

　　然而，就公司的現(xiàn)代化而言，這是一種倒退。在 1990 年代，韓國也曾采用了交互持股的做法，最終卻給該國負(fù)債累累的大型企業(yè)帶來厄運(yùn)。而在日本，關(guān)系緊密的企業(yè)聯(lián)盟供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，造成了日本競爭力的下降以及一些公司的衰敗，例如，在1999年，如果不是雷諾汽車伸出援手，日產(chǎn)汽車早就灰飛煙滅了。然而由于臺塑集團(tuán)既沒有背負(fù)巨債，又沒有受購買商 ─ 供應(yīng)商緊密關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的拖累，因此，大多數(shù)分析家指出，其繼承問題的最大風(fēng)險(xiǎn)在于業(yè)務(wù)焦點(diǎn)的喪失。中國臺灣“中央研究院”的經(jīng)濟(jì)學(xué)家瞿宛文說：“目前，你仍會看到幕后的決策人物，”但當(dāng)王永慶離世，“每個(gè)公司都應(yīng)會一切順利，但整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展方向就不那么肯定了。”

　　在1997到1998年的金融危機(jī)前還是韓國最大企業(yè)的現(xiàn)代集團(tuán)，如今也同樣面臨解體的命運(yùn)。2001年，現(xiàn)代集團(tuán)的創(chuàng)始人鄭周永去世之后，三個(gè)兒子發(fā)生了矛盾，該企業(yè)也被他們分拆。盡管李氏家族和鄭氏家族都在安排其第三代接管大權(quán)，但更嚴(yán)格的反壟斷制度、更高透明度的要求以及韓國的民主化進(jìn)程，已結(jié)束了裙帶資本主義的時(shí)代，因此第三代子女的地位岌岌可危。韓國高麗大學(xué)的著名商學(xué)教授張夏成說：“從文化上講，這些第三代大亨可能會被韓國人接受，但他們必須證明自己的專業(yè)技能，而如果他們失敗，就再也沒有機(jī)會了�！�

　　這與歐洲和美國的現(xiàn)有模式非常類似，即大多數(shù)家族最終放棄了對家族企業(yè)的管理權(quán)。20 世紀(jì)崛起的美國福特及通用電氣等公司以前都是家族品牌，但都經(jīng)歷了這一過程，成為全球最大的跨國企業(yè)。美國億萬富豪沃倫•巴菲特曾把家族式的繼任比做“欽點(diǎn)2000年奧運(yùn)游泳冠軍的兒子成為2020年的奧運(yùn)冠軍”，是一項(xiàng)渺茫的工程。 因此，我們沒有任何理由懷疑，其在亞洲會有不同的結(jié)局。