北京時間10月19日《商業(yè)周刊》文章指出，邁克爾·戴爾打算對他一手創(chuàng)立的公司進(jìn)行翻天覆地的變革，他打算如何做呢？

　　當(dāng)2004年的并購浪潮席卷科技行業(yè)的時候，邁克爾·戴爾向投資者承諾，他們絕不會在談判桌前看到戴爾公司。戴爾當(dāng)時說：“你上一次看到計算機(jī)行業(yè)的成功并購案是在什么時候？”五年之后，一切都不一樣了。再過幾周，戴爾就將完成公司歷史上最大規(guī)模的一項收購交易，即以39億美元的價格收購技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商Perot Systems。而且戴爾還表示，公司今后還將收購更多的公司，這不會是公司收購的最后一家公司。他說：“一切都擺到了談判桌上�！�

　　發(fā)生這些變化是有理由的。戴爾在上大學(xué)時創(chuàng)立的這家個人電腦廠商現(xiàn)在已經(jīng)陷入了困境。 隨著科技行業(yè)的中心由個人電腦轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，戴爾一直在奮力尋找自己的位置。雖然惠普、IBM和其他競爭對手都在最近幾年通過收購其他公司和業(yè)務(wù)完成了轉(zhuǎn)型，但是戴爾一直堅持著傳統(tǒng)，盡可能高效地發(fā)布個人電腦新品。 記得在2005年的時候，戴爾的市值達(dá)到1000億美元，超過了惠普和蘋果兩家公司市值之和。如今，它的市值縮水至300億美元，還不到競爭對手市值的三分之一。

　　雖然這些困難都是公開的，但是不為外界所知的是，自從戴爾在2007年重掌公司大權(quán)之后，他就一直在對公司進(jìn)行大刀闊斧地改革。年屆44歲的戴爾展示出強(qiáng)大的改革魄力，從公司人事和合作伙伴到收購戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)布渠道，戴爾全部進(jìn)行了改革。他以前從未公開透露過他回歸后的戰(zhàn)略。但是在接受《商業(yè)周刊》采訪時，他清楚地表示，他決定對他在25年前創(chuàng)辦的這家公司進(jìn)行全方位的改革。戴爾說：“我們的業(yè)務(wù)在最近幾年發(fā)生了巨大的變化，我們可以而且應(yīng)該做得更多更好�！�

　　他幾乎更換了整個領(lǐng)導(dǎo)班子來幫助公司完成轉(zhuǎn)型。直接向他匯報的10位高管中有7位更換了新人，換下的高管中有些是曾經(jīng)在通用電氣、IBM和摩托羅拉擔(dān)任過高管的業(yè)界元老。 戴爾一直在進(jìn)行改組，希望將重點進(jìn)一步集中在客戶身上。此外，它還想向服務(wù)、軟件以及包括智能手機(jī)和平板電腦在內(nèi)的新型硬件等領(lǐng)域擴(kuò)大發(fā)展。 據(jù)消息人士透露，戴爾甚至準(zhǔn)備在戴爾網(wǎng)站上增加社群網(wǎng)功能和音樂與視頻服務(wù)。戴爾宣布，舊的戴爾已成歷史，新的戴爾剛剛起步。 他說：“我們不想變成象我們的競爭對手那樣，我們將開拓自己的道路�！�

　　現(xiàn)在還不清楚戴爾是否能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)。之前的戴爾之所以能夠成功是因為它抓住了運(yùn)輸系統(tǒng)和供應(yīng)鏈，使它能夠以低于競爭對手的價格將產(chǎn)品直接賣給最終用戶。 新的戴爾提出了全然不同的要求，包括靈活性、以客戶為中心以及創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家認(rèn)為，改變一種管理方法是商業(yè)上最難的事情之一，對于曾經(jīng)取得輝煌成就的創(chuàng)業(yè)者來說就更困難。 南加州馬歇爾商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會主席Warren Bennis稱：“他面臨著艱巨的挑戰(zhàn)，因為他身處的行業(yè)本身也在進(jìn)行日新月異的變化�！�

　　緩慢的從頭開始

　　到目前為止，投資者們還沒有肯定戴爾所做的工作。

　　自從2007年初以來，戴爾的股票累計下跌了約40%，而在同一時期，蘋果股票已經(jīng)上漲了一倍多，惠普股票也上漲了大約10%。 TRowe Price旗下的全球技術(shù)基金經(jīng)理人David Eiswert在去年秋季將最后的14萬股戴爾股票賣出，因為他認(rèn)為戴爾在個人電腦市場面臨的競爭對手太多了，而它在研發(fā)新技術(shù)上的投資也不夠。 Eiswert說：“戴爾說它還有很多的彈藥，但是問題是，競爭對手的軍隊更多，彈藥也更多�！�

　　戴爾讓投資者相信，他可以象神一樣創(chuàng)造奇跡。他明白，只有少數(shù)人能夠重出江湖再創(chuàng)輝煌。 這個世界上既有喬布斯那樣能夠在復(fù)出后繼續(xù)創(chuàng)造輝煌的人，也有楊致遠(yuǎn)那樣重掌大權(quán)但無力回天的人。但是對于戴爾來說，這是他證明自我的一個機(jī)會，他想向世人證明，他不但能夠創(chuàng)立一家偉大的公司，他同樣也能力挽狂瀾拯救一個瀕危的公司。他說：“你應(yīng)該走出你創(chuàng)立的公司，假設(shè)你是一位新人，然后再走進(jìn)公司。你必須強(qiáng)迫自己去做你應(yīng)該做的事。”

　　他對戴爾進(jìn)行的改革已經(jīng)超出了大多數(shù)外界人士所想象到的范圍。他還有很長的路要走，但是戴爾內(nèi)部員工稱，戴爾雄風(fēng)未減當(dāng)年，仍一如既往地連續(xù)長時間工作，就象他剛剛創(chuàng)立這家公司時一樣勤奮。 戴爾消費者部門主管Ronald GGarriques最近經(jīng)常到了半夜還在回復(fù)戴爾提出的疑問。 他說：“我收到他發(fā)來的電子郵件，他說，嘿，Ron，我在這個網(wǎng)站上，如果我們的產(chǎn)品也能做到這樣或者那樣的功能，你覺得會不會更好一些？”市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Endpoint Technologies Associates的創(chuàng)始人Roger LKay在去年年底曾接到戴爾的一個電話。Kay說：“他想知道我是否能夠給他推薦一位營銷方面的人才。我記得那天是周六，我正在修理我的車門，而他卻忙著給分析師們打電話。”

　　戴爾沒有多余的時間浪費，因為這次他已是第二次出任首席執(zhí)行官。戴爾在2007年1月份的時候?qū)�公司董事會其他成員說，他認(rèn)為現(xiàn)在是該把Kevin BRollins換下來的時候了。Rollins是他親自挑選的接班人。 由于公司的市場份額不斷減少，同時又深陷于針對其會計賬目的一項調(diào)查之中，其他董事都同意了他的意見。 戴爾對董事們說，他已經(jīng)準(zhǔn)備重新出山，但是在董事會同意之前，任職時間最長的董事Donald JCarty與戴爾私下進(jìn)行了一次長談。 他對戴爾說：“這不是權(quán)宜之計，你必須執(zhí)掌公司很長的一段時間�！贝鳡柈�(dāng)即作出保證：“我將用余生的時間來打理這家公司，直到我離開這個世界�！� 戴爾于1月31日宣布了戴爾重新?lián)�任首席�?zhí)行官的消息。

　　戴爾重掌大權(quán)時，公司正處于艱難的掙扎之中。企業(yè)PC銷售業(yè)績在下滑，而惠普在馬克赫德的領(lǐng)導(dǎo)下卻搞得風(fēng)生水起。 戴爾的許多用戶轉(zhuǎn)到了惠普。戴爾全球最大個人電腦廠商的位置也被惠普奪走。 在截至2007年2月2日的財年里，戴爾凈利潤下滑28%，僅為26億美元；年收入為574億美元，微增3%。

　　戴爾的第一步是努力改變消費者業(yè)務(wù)的虧損局面。該業(yè)務(wù)部主管在2月份離職，戴爾開始物色合適的接替人選。 戴爾希望找一個能夠削減成本，同時幫助公司打入全球零售連鎖渠道的人來領(lǐng)導(dǎo)這個業(yè)務(wù)部。

　　一個人名冒了出來，他就是摩托羅拉移動設(shè)備部門主管Garriques。他與戴爾在幾年前相識，戴爾一直很欣賞Garriques在領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)Razr手機(jī)過程中表現(xiàn)出來的才干。 他在同零售商和無線運(yùn)營商打交道方面擁有豐富的經(jīng)驗，這對于希望重新建立一個產(chǎn)品發(fā)布網(wǎng)絡(luò)的戴爾來說是難得的財富。戴爾直接給Garriques打了個電話，沒有通過獵頭公司或其他中介機(jī)構(gòu)，他很快就說服Garriques接受了那份工作。

　　戴爾的要求簡潔明了：利用競爭對手蘋果或惠普的設(shè)計，建立一項盈利的消費者業(yè)務(wù)。