企業(yè)經(jīng)理常犯的幾種管理錯(cuò)誤

�牐犆绹�財(cái)星顧問集團(tuán)的總裁史蒂文·布朗在總結(jié)了自己的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，十分精辟地指出了企業(yè)經(jīng)理常犯的幾種管理錯(cuò)誤。

　　1、拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。

　　史蒂文·布朗認(rèn)為："管理者如果想發(fā)揮管理效能，個(gè)人就得勇于承擔(dān)責(zé)任。"杜魯門任美國總統(tǒng)后，便在自己的辦公室掛了一條醒目的條幅："扯皮到此為止。"第一位經(jīng)理都應(yīng)該效法杜魯門總統(tǒng)的格言。假若你對(duì)所在單位的工作成績和效益不滿意，請(qǐng)不要怪罪通貨膨脹，請(qǐng)嚴(yán)格謹(jǐn)慎地檢討你采用的管理方式。

　　2、只控制工作成果。

　　經(jīng)理如果只想控制工作成果而不想試圖去影響職員的思想也是管理上的一項(xiàng)錯(cuò)誤。因?yàn)槊總�(gè)人的工作習(xí)慣不同，他們的行動(dòng)也會(huì)不一樣，所以，布朗指出:"經(jīng)理只有了解人性因素并且能夠?qū)β殕T的心理了如指掌，生產(chǎn)力才會(huì)逐漸地得到提高。"

　　3、對(duì)每個(gè)人都采取同樣的管理方法。

　　凡是試圖以同一種方去管理每個(gè)職員的經(jīng)理，一定沒有希望成功。優(yōu)秀的經(jīng)理擅長掌握職員的個(gè)性差異，認(rèn)清每位職員的優(yōu)缺點(diǎn)，因人而異，因材施教，職員采取個(gè)別管理原則。很多的經(jīng)理都想在同一時(shí)間里處理絕大數(shù)人的問題，而盡量避免一對(duì)一的談話，由于沒有談話的針對(duì)性，所以這并不是一種有效的管理方法。

　　4、經(jīng)理僅僅是職員的伙伴。 　

�牎∪绻�經(jīng)理只試圖成為職員的伙伴，那么說明了他不諳管理之道，因?yàn)樵谶@種思想的指導(dǎo)下比較容易形成委員式管理，而委員式管理通常只等同于管理，而不是領(lǐng)導(dǎo)，久而久之，職員會(huì)覺察到經(jīng)理毫無工作業(yè)績卻照拿薪水。

　　5、附和錯(cuò)誤的一方。

　　布朗認(rèn)為："忠誠并不意味著你必須去附和上級(jí)的不正確意見或觀點(diǎn)。"經(jīng)理要想克服和附和錯(cuò)誤一方的方法就是充分發(fā)揮管理階層的作用及職責(zé)，促使自己和職員都能有正確的工作態(tài)度。

　　6、忘卻利潤的重要性。

　　企業(yè)的每一位經(jīng)理都應(yīng)該竭力防止利潤的下跌。經(jīng)理只有不斷地提醒職員注意他的個(gè)人活動(dòng)與公司的因果關(guān)系，才能確保利潤不致下降。 　

�。�7、未能培育人才。

　　管理的主要目標(biāo)是使企業(yè)經(jīng)營的活動(dòng)功能持續(xù)。一位優(yōu)秀的經(jīng)理必須能做到就是沒有你，公司的業(yè)務(wù)仍能有效地進(jìn)行。假如做不到這一點(diǎn)，那么你一定是忽略了自己的重大責(zé)任--培育人才。布朗認(rèn)為："對(duì)經(jīng)理的最大考驗(yàn)不在于經(jīng)理的工作成效。則在于經(jīng)理不在時(shí)職工的工作成效。

（摘自《青年參考》）

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