高速開(kāi)店暴露管理“過(guò)度靈活”

　　1995年，家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，其鮮明的市場(chǎng)策略及相對(duì)靈活的管理政策，使其在華門(mén)店數(shù)大增，以大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)牢牢占領(lǐng)了一線(xiàn)城市和二線(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)市場(chǎng)。盡管家樂(lè)福擅長(zhǎng)打政策擦邊球方式開(kāi)店橫沖直撞，快速布局布點(diǎn)，甚至有違規(guī)開(kāi)店嫌疑，遭受業(yè)內(nèi)詬病，但也帶來(lái)了先進(jìn)的零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)，激活了中國(guó)零售市場(chǎng)，部分本土零售商在與家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)和學(xué)習(xí)中逐漸成長(zhǎng)壯大。很多本土零售商毫不避諱地承認(rèn)，為了學(xué)習(xí)家樂(lè)福，曾經(jīng)連續(xù)在家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)蹲點(diǎn)。人人樂(lè)創(chuàng)始人何金明就曾表示，在與家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)中，學(xué)會(huì)了家樂(lè)福的“狼性”文化，學(xué)會(huì)了強(qiáng)勢(shì)促銷(xiāo)等等。

　　與沃爾瑪中央集權(quán)制和強(qiáng)調(diào)按流程標(biāo)準(zhǔn)管理不同，為了保持各門(mén)店的靈活性，家樂(lè)福起初采取“充分授權(quán)，以店長(zhǎng)為核心”的運(yùn)營(yíng)模式，把促銷(xiāo)、采購(gòu)、定價(jià)權(quán)等下放到各門(mén)店。零售業(yè)精確營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家胡春才分析，家樂(lè)福繼承了法國(guó)人的浪漫，管理政策相對(duì)靈活，門(mén)店店長(zhǎng)的權(quán)力很大，但是當(dāng)規(guī)模足夠大的時(shí)候，其內(nèi)耗及規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的弊端就表露無(wú)遺了。

　　此前曾供職家樂(lè)福的上海輔迅管理咨詢(xún)有限公司董事長(zhǎng)王濤表示，家樂(lè)福早期在內(nèi)部管理上比較混亂，給各店長(zhǎng)、科長(zhǎng)下放的權(quán)力很大，很容易出現(xiàn)漏洞。而記者收集各方資料發(fā)現(xiàn)，過(guò)度的靈活性也滋生了員工腐敗，曝出多起員工受賄案。如2008年6月，北京家樂(lè)福馬連道店精肉科原科長(zhǎng)劉連杰對(duì)于其2006年6月至2007年7月收受亞太公司及華都肉雞公司好處費(fèi)21568元的指控就當(dāng)庭認(rèn)罪。這些腐敗事件，也給家樂(lè)福品牌及公關(guān)形象造成了不利影響。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，在系統(tǒng)不強(qiáng)大的管理模式下，就需要大量人工去管控，開(kāi)店速度過(guò)猛，管理就跟不上來(lái)。而沃爾瑪由于有一條嚴(yán)格的系統(tǒng)管理流程，不管開(kāi)多少家門(mén)店，都不會(huì)存在管理短缺問(wèn)題。

　　據(jù)一位接近家樂(lè)福的人士透露，目前家樂(lè)福已在逐步收回采購(gòu)等權(quán)力，加強(qiáng)一定的總部集權(quán)，但是，由于很多績(jī)效等機(jī)制沒(méi)有跟上改革步伐，店長(zhǎng)薪水沒(méi)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，造成各門(mén)店斗志不如從前，店長(zhǎng)流失率較高。