戰(zhàn)略單一致使霸主地位被撼

　　對(duì)于家樂(lè)福在華失去門(mén)店數(shù)和單店銷(xiāo)售“雙冠”位置，有專(zhuān)家認(rèn)為，這與家樂(lè)福的戰(zhàn)略單一、缺乏靈活性有關(guān)。

　　據(jù)悉，金融危機(jī)后，為了快速搶占區(qū)域市場(chǎng)，比家樂(lè)福晚到中國(guó)的沃爾瑪、TESCO、樂(lè)天瑪特等外資零售巨頭，除了在門(mén)店拓展上借助并購(gòu)方式靈活開(kāi)店外，也增加了購(gòu)物中心、社區(qū)店等其他業(yè)態(tài)來(lái)最大范圍搶占區(qū)域零售市場(chǎng)份額。TESCO等零售企業(yè)還在中國(guó)大量發(fā)掘商業(yè)地產(chǎn)盈利渠道。而家樂(lè)福一直堅(jiān)持大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，僅在成都嘗試了“購(gòu)物中心”業(yè)態(tài)。

　　“其實(shí)家樂(lè)福也嘗試通過(guò)并購(gòu)方式開(kāi)店，在中國(guó)和其他市場(chǎng)都有過(guò)并購(gòu)案例，”一位家樂(lè)福內(nèi)部人士介紹，但是通過(guò)并購(gòu)發(fā)現(xiàn)，需要磨合的方面太多，其整合時(shí)間和效率太漫長(zhǎng)，還不如自己開(kāi)店省事、穩(wěn)妥。針對(duì)其他零售商多元化的發(fā)展策略，該人士認(rèn)為，把資金分散發(fā)展其他業(yè)務(wù)，搞多元化的好壞與否，現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過(guò)早。

　　相關(guān)專(zhuān)家表示，零售巨頭的任何戰(zhàn)略都與其背后資本有關(guān)。家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期處于霸主地位，但是在全球市場(chǎng)與沃爾瑪相比，沃爾瑪排名全球第一，家樂(lè)福在資金方面不及沃爾瑪。所以在中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略方面，家樂(lè)福強(qiáng)調(diào)單店盈利，而沃爾瑪在戰(zhàn)略上更急于開(kāi)拓市場(chǎng)，可以長(zhǎng)時(shí)間培育市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略的差異也體現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度上。家樂(lè)福追求短期壓榨，對(duì)供應(yīng)商一上來(lái)就收錢(qián)，而沃爾瑪則講究供應(yīng)鏈的管理。

　　同時(shí)，家樂(lè)福的供應(yīng)鏈管理也常常被拿來(lái)與老對(duì)手沃爾瑪相比。曾有海外媒體報(bào)道，為控制成本，沃爾瑪不惜依靠高科技管理手段，以4億美元發(fā)射一顆商用衛(wèi)星，讓全球門(mén)店聯(lián)網(wǎng)，1小時(shí)內(nèi)就能盤(pán)點(diǎn)完所有商品銷(xiāo)量，使得沃爾瑪銷(xiāo)售成本低于同業(yè)平均銷(xiāo)售成本的3%左右。并且其自有的一套高效率的物流系統(tǒng)也能通過(guò)各種方式壓縮供應(yīng)鏈成本。而家樂(lè)福則較少采用科技手段，在中國(guó)市場(chǎng)以供應(yīng)商自送貨物為主。

　　一位不愿具名的零售業(yè)管理人士表示，沃爾瑪通過(guò)供應(yīng)鏈管理，還能長(zhǎng)期給供應(yīng)商施加壓力，在給供應(yīng)商訂單不斷增加的情況下，可以通過(guò)壓價(jià)來(lái)降低成本，把對(duì)供應(yīng)商的“強(qiáng)勢(shì)”隱藏在供應(yīng)鏈中。

　　在王濤看來(lái)，外資零售企業(yè)在國(guó)外的很多先進(jìn)科技系統(tǒng)短時(shí)間內(nèi)在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有生存土壤，家樂(lè)福在門(mén)店數(shù)量和單店銷(xiāo)售上被沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)趕超，最根本的原因還在于管理和零供關(guān)系上。(熊海鷗)