TCL集團董事長李東生曾經(jīng)告訴記者，“湯姆遜在與TCL集團接觸前，已與國內(nèi)的海爾、康佳，以及日韓很多消費電子巨頭接觸過，但是談了一年始終沒有結(jié)果，而2003年湯姆遜彩電出現(xiàn)的17億元的虧損讓湯姆遜放低姿態(tài)后最終和TCL走到了一起，其中大摩也起到穿針引線的作用。”

　　考慮到湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的巨虧，李東生提出了非現(xiàn)金交易的建立合資公司的模式，然而由于湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的持續(xù)虧損，2005年8月，湯姆遜將持有的TTE公司的股權(quán)置換為TCL多媒體的股權(quán)，隨后通過減持逐步退出。

　　陳剛告訴記者，“湯姆遜顯然沒有意識到平板電視對CRT電視取代的快速性，一年多的談判讓其錯過了出手的最佳時機，這是一次雙輸?shù)暮献�。�?/p>

　　2004年出任公司新任董事會主席兼CEO的唐夏在出售彩電業(yè)務(wù)后，對公司未來的架構(gòu)進行了徹底的轉(zhuǎn)型規(guī)劃。

　　在唐夏的規(guī)劃中，廣播、DVD服務(wù)、電影服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)及許可證業(yè)務(wù)將是公司未來的主要發(fā)展領(lǐng)域，湯姆遜公司將逐步成為攝像機、全球電影同步傳輸、VOIP等產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)提供商。

　　在這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，2005年湯姆遜將虧損的彩管業(yè)務(wù)出售給印度的消費電子企業(yè)Videocon，這次的交易同樣建立在無債務(wù)無現(xiàn)金的模式上，2007年湯姆遜又找到了其AV業(yè)務(wù)的接手人。

　　“湯姆遜的幾次業(yè)務(wù)出售沒有得到任何現(xiàn)金回籠，而且這些停止的業(yè)務(wù)的債務(wù)還需要湯姆遜承擔(dān)，湯姆遜在轉(zhuǎn)型問題上的猶豫讓其損失慘重，也為其今天債臺高筑埋下了伏筆�！盩CL多媒體有關(guān)人士告訴記者。

　　不過在唐夏看來，湯姆遜公司，在音視頻的編碼、解碼、壓縮和解壓縮等方面正處于行業(yè)領(lǐng)先地位，而且未來為電信、廣電等領(lǐng)域的運營商提供專業(yè)服務(wù)要比和消費者打交道要更容易得多。

　　在放棄消費電子業(yè)務(wù)的同時，湯姆遜加大在音視頻傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域的投入，并斥資進入風(fēng)險較大的互聯(lián)網(wǎng)和寬帶設(shè)備和服務(wù)領(lǐng)域，整個過程看起來絕對是一場不同尋常的鳳凰涅槃，在這幾年間，湯姆遜公司在全球的員工換血了74%，在中國這一比例甚至高達90%，而新興業(yè)務(wù)占公司的收入比重提高到2/3.

　　然而在轉(zhuǎn)型的過程中，湯姆遜又將主要精力放在了歐美市場，2007年其收入90%來自于歐洲和美國，而包括中國在內(nèi)的亞太區(qū)只占8%的份額，這也使其在金融海嘯沖擊下?lián)p失慘重。

　　直到2008年湯姆遜才開始加大在中國的投資并新招200名員工，目前湯姆遜在北京、上海、廣州、深圳和成都5地建立了自己的辦事處，除了以前的專利許可業(yè)務(wù)外，湯姆遜在過去幾年開發(fā)的產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案已大量應(yīng)用于包括中央電視臺、北京電視臺、上海文廣集團等在內(nèi)的各大省市電視臺及北京歌華有線、河南有線等網(wǎng)絡(luò)運營商。

　　然而這一切都似乎來得太晚，湯姆遜總部的財務(wù)危機已經(jīng)惡化，資不抵債的湯姆遜能否走出金融海嘯的寒冬？2007年6月其啟動的面向中國在內(nèi)的22國的“員工持股計劃”能否繼續(xù)下去？

　　湯姆遜紐約股價3月7日大漲51%，消息人士表示這與當(dāng)天湯姆遜與美國迪斯尼和派拉蒙達成的合作協(xié)議有關(guān)，此外公司與債權(quán)銀行關(guān)于重組的談判近期可能取得突破。 來源：21世紀(jì)經(jīng)濟報道